一(yī)般而言，在經曆中學習(xí)常用(yòng)的(de)培養方式是(shì)參與一(yī)些(xiē)重要(yào)♠的(de)項目，或通(tōng)過輪崗等方式進行(xíng)培養。從(cóng)經曆中學習(xí)，最佳的(de)方式是(shì)提拔，提拔到(dào)更高(gāo)職位上(shà♥ng)進行(xíng)鍛煉。所以，對(duì)高(gāo)潛力人(rén)才培養最佳的(de)模式是(shì)“小(xiǎo)步快(kuài)跑”，開(kāi)辟一(yī)條不(bù)同于普通(tōng)晉升通(tōng)道(☆dào)的(de)“高(gāo)速公路(lù)”。

  如(rú)果采取輪崗專題課程對(duì)高(gāo)潛力人(rén)才進行(xíng)培養，常用(yòng)方式是(shì)采取經驗式輪崗。即為(wèi)了(le)實現(xiàn)‍經驗的(de)積累與拓展，與具有(yǒu)一(yī)定管理(lǐ)技(jì)能(néng)的(de)人(rén)員(yuán)進行(xíng)崗位輪換。這(zhè)種輪崗與輪崗♠人(rén)員(yuán)的(de)職業(yè)發展、職位晉升等緊密相(xiàng)關。

聯想集團在實施跨國(guó)并購(gòu)以後，最為(wèi)緊迫的(de)事(shì)情是(shì)培養國(guó)際化(huà)的(de)領導人(rén)才。 從(cóng)2003年(nián)開(kāi)始，聯想集團實施高(gāo)管層的(de)組織與人(rén)才盤點（OHRP），每年(nián)通(tōng)過OHRP識别一(yī)批高(gāo)潛力人(rén)才。在聯想集團，隻有(yǒu)進入高(gāo)潛力人(rén)才庫，才有(yǒu)可(kě)能(néng)被列為(wèi)國(guó)際化(₽huà)領導人(rén)才的(de)培養對(duì)象。

首先，對(duì)什(shén)麽是(shì)國(guó)際化(huà)領導人(rén)才進行(xíng)角色定義。所謂國(guó)際化(huà)領導人(rén)才←是(shì)指能(néng)夠推動變革和(hé)整合，管理(lǐ)并領導跨職能(néng)、跨國(guó)家(jiā)和(hé)跨文(wén)化(huà)團隊的(de)領導者¥。并定義需要(yào)具備以下(xià)技(jì)能(néng)和(hé)經驗：

•自(zì)如(rú)應用(yòng)國(guó)際管理(lǐ)語言；

•有(yǒu)效地(dì)跨境工(gōng)作(zuò)與合作(zuò)的(de)經驗；

•在矩陣式組織中工(gōng)作(zuò)自(zì)如(rú)的(de)技(jì)能(néng)與經驗≈；

•應對(duì)與駕馭多(duō)樣性文(wén)化(huà)的(de)技(jì)能(néng)；

•文(wén)化(huà)适應性的(de)經驗。

其次，蘭州企業(yè)培訓定義國(guó)際化(huà)工(gōng)作(zuò)經驗的(de)模型。成為(wèi)全球化(huà')的(de)高(gāo)管，在聯想集團有(yǒu)哪些(xiē)實踐性的(de)發展活動和(hé)計(jì∏)劃？成為(wèi)全球化(huà)的(de)高(gāo)管，需要(yào)經曆哪些(xiē)關鍵任務和(hé)關鍵經驗？聯想集團根據自(zì)己國(g<uó)際化(huà)業(yè)務的(de)特點，定義了(le)以下(xià)類型的(de)崗位經驗模型（崗位經驗模型示例見(jià$n)下(xià)表）：

•前端職能(néng)（銷售、市(shì)場(chǎng)或服務），後端職能(néng)（供應鏈管理(lǐ)、财務、研'發，或創新中心）

•負責國(guó)際化(huà)損益業(yè)務，轉敗為(wèi)勝，新市(shì)場(chǎng)，國(guó)際外(wài)派，人(rén)員(yuán)管理(lǐ)；

•跨職能(néng)/BU、跨區(qū)域、跨項目或跨公司的(de)合作(zuò)項目。

最後，采取輪崗的(de)模式，從(cóng)經曆中培養國(guó)際化(huà)領導人(rén)才。聯想集團主要(yào)采取一(y♣ī)種叫做(zuò)“2-in-1-box”的(de)輪崗機(jī)制(zhì)。

在界定的(de)時(shí)間(jiān)內(nèi)讓其中一(yī)位“高(gāo)潛力人(rén)才培養對(duì)象”，通(tōng)過快(kuài)速學習(xí)、成長(cháng)為(wèi)其未來(lái)獨§當一(yī)面全方位引領國(guó)際化(huà)業(yè)務做(zuò)好(hǎo)準備。